Modelo de Aprendizaje, ¿Cómo se deben desarrollar las competencias?


Es relevante para los nuevos tiempos comprender más de lo humano tras la declaración de considerar a las personas y dejar atrás los recursos humanos.   Es así, que en esta evolución interpretativa nacen nuevas posibilidades en la gestión de las competencias humanas al interior de las organizaciones.  Existe un modelo muy interesan  con el nombre de «el modelo del observador, la acción y los resultados» por el autor Rafael Echeverríha , quien a través de su experiencias y revisión de la teoría de la ontología del Lenguaje  ha logrado sintetizar el aprendizaje personal y organizacional.

Gráficamente se ve de la siguiente manera:

Se trata de un modelo-guía para el trabajo que debe desarrollar  el coach ontológico.

El modelo se lee de atrás para adelante. Éste sostiene que cual­quier resultado que obtenemos en nuestras vidas, sea a nivel labo­ral o personal, remite a las acciones que condujeron a él. Si desea­mos entender o modificar esos resultados la primera gran clave está en referirlos a las acciones que los generaron. Muchos factores inciden en las acciones que tomamos. Algunos de estos factores son fácilmente reconocibles. Son los factores visibles del comporta­miento humano. Otros factores, sin embargo, suelen ocultarse. Se trata precisamente de lo que llamamos los factores ocultos del com­portamiento humano. Estos factores nos permiten reconocer que las acciones que adoptamos no son arbitrarias. En último término, ellas remiten al tipo de observador que somos y a los sistemas de los que formamos parte.

Una vez que un observador actúa y al hacerlo genera resulta­dos, como buen observador que es, éste observa los resultados que produce y los evalúa. La evaluación puede conducirlo por distin­tos caminos. Si los resultados lo satisfacen es muy posible que siga actuando de la manera como antes lo hacía. Sin embargo si los resultados no lo satisfacen, se le abren distintas alternativas La primera de ellas es simplemente resignarse. Ello equivale a decirse «¡Que le voy a hacer!», «¡No hay nada que yo pueda hacer para que modificarlos!», etc. La segunda, que muchas veces es un ingrediente de la primera, consiste en buscar una explicación al resultado negativo. Ello es sin duda un paso positivo. El disponer de una explicación pudiera abrir el camine para la rectificación. Pero no siempre sucede así. Muchas veces las explicaciones que ofrecemos terminan por convertirse en justificaciones. A diferencia de las explicaciones, que suelen ser neutrales, las justificaciones se caracte­rizan por legitimar el resultado negativo. Una justificación opera como un tranquilizante. Al creer saber por qué algo aconteció, puedo retornar por tanto a la resignación. Me digo, «Con el jefe que tengo, ¡cómo podría esperarse algo diferente!», «Siendo como soy, ¡qué otra cosa podría hacer!», etc.

Existe sin embargo una tercera opción. Ella surge cuando asu­mimos el compromiso de modificar el resultado negativo. Con ella se abre el dominio del aprendizaje. Lo interesante es el reconoci­miento de que el dominio del aprendizaje tiene a su vez diversos caminos. Siguiendo en este punto a Chris Argyris, a quien Leonardo Wolk trae en su obra en múltiples oportunidades, hay un primer camino que llamamos el «aprendizaje de primer orden». Se trata de un aprendizaje dirigido directamente a expandir mis reperto­rios de acción y por tanto dirigido al casillero de la acción al inte­rior del modelo. Suele ser una de las modalidades más habituales de aprendizaje, Busca responder, sin más, a la pregunta ¿qué debo «hacer» para obtener un resultado diferente? O, a la inversa, ¿qué debo dejar de «hacer»?

Un segundo camino de aprendizaje reconoce la posibilidad de no intervenir directamente al nivel de la acción, sino de dirigir el aprendizaje al casillero del observador. Este segundo camino entiende que, para modificar las acciones, es preciso modificar previamente el tipo de observador que somos. Lo llamamos un «aprendizaje de segundo orden». Ello puede implicar muchas cosas. En­tre otras, el alimentar al observador que somos con un conjunto de nuevas distinciones para que pueda ver lo que hoy no ve y, a partir de ello, tomar las acciones que hoy no puede. Éste es un procedi­miento habitual en la práctica del coaching ontológico. Pero, cuidado. El aprendizaje de segundo orden puede también ser bastan­te superficial. Cuando vamos a la universidad, por ejemplo, reali­zamos un aprendizaje de segundo orden. Se nos enseñan nuevas distinciones que nos permiten ver cosas que antes no veíamos y actuar de una manera que antes no podíamos. Cuando aprende­mos el uso de un nuevo software, o cuando se nos enseña un nue­vo juego, también solemos adquirir nuevas distinciones y por tanto se produce un determinado cambio del observador.

Sin embargo, en el centro del observador que somos hay un «núcleo duro» y, por lo general, muy estable. Él está conformado por diversos elementos (distinciones, juicios, emociones, posturas, etc.) que definen una manera particular de estar-en-el-mundo. Una determinada manera de pararse en la vida, una forma particular de hacer sentido de lo que nos acontece y de la cual derivan patro­nes estables de comportamiento. En este núcleo duro reside lo que llamamos el alma humana, esa forma particular de ser que nos caracte­riza a cada individuo y que llevamos con nosotros de una situación de vida a otra. Allí reside lo que también llamamos nuestra particular «es­tructura de coherencia».

Cuando el aprendizaje penetra en el núcleo duro del observa­dor, una nueva modalidad de aprendizaje se inaugura. Lo llama­mos «aprendizaje transformacional». Ello implica la transforma­ción de las coordenadas estables y habituales del observador. Mo­dificar ese núcleo duro, alterar nuestra estructura de coherencia, tocar y ayudar a modificar el alma de otro ser humano es el objeti­vo último que encierra la posibilidad del coaching ontológico.

La interacción de coaching, sin embargo, no siempre nos con­duce allí. Muchas veces los problemas que el coach debe enfrentar pueden resolverse sin que se requiera llegar tan lejos. Otras veces, el mismo coach limita el alcance de su intervención por circuns­tancias diversas. En algunas oportunidades, es el coachado quien establece esos límites. Pero, al menos teóricamente, éste es un obje­tivo posible y muchas veces incluso necesario de la interacción de coaching. Ninguna otra modalidad de coaching, más allá del coaching ontológico, tiene la capacidad de llegar tan lejos.

¿Termina con ello el trabajo del coach ontológico? De ningu­na forma. Como lo he planteado con anterioridad, el cambio del observador, con sus diferentes niveles de profundidad, suele ser muchas veces tan sólo un primer paso. Para lograr estabilizar esa misma transformación, el coach ontológico muchas veces sabe que el cambio del observador es condición para un cambio todavía mayor: la transformación del sistema. De no tocarse el sistema, el coach sabe que es posible que los cambios logrados a nivel del ob­servador, puedan revertirse y quedar en la nada. El sistema puede forzar el retorno de los mismos comportamientos que procuraron ser modificados. Ése es, por lo demás, el destino de muchos pro­gramas de capacitación en las empresas. Los cambios introducidos a nivel del observador, duran una o dos semanas y luego todo re­torna al operar habitual del pasado.

Un pensamiento en “Modelo de Aprendizaje, ¿Cómo se deben desarrollar las competencias?

  1. En todo orden de cosas, ya sea en el individuo, en grupos, en empresas se cumple lo que planteas. Para producir un cambio, este debe considerar tanto el entorno como al individuo particular, ya que debe estar abierto y dispuesto a que se produzca una reestructuración en la forma de plantearse y ver la vida y lo que lo rodea.
    Para el individuo eso le abre las puertas a enfrentar nuevos desafios y arriesgarse en nuevas tareas u objetivos, que probablemente antes de haber tenido ese “crecimiento interior” no se hubiese planteado.
    Es sin duda un trabajo que requiere de tiempo, y conocimiento de si mismo.
    En términos de la Empresa, como bien mencionas, no es fácil incorporar esos cambios, más bien por los sistemas que las rigen, los que no van a la par con las acciones que ocasionalmente se realizan en este sentido, resultando en lo que tristemente cae un esfuerzo puntual,… el olvido. Lamentablemente las condiciones en que funcionan las empresas hoy en día, no logran enlazar las acciones que por un lado puede realizar la gerencia de “recursos humanos” con respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa y por ello, no se invierte en este aspecto de manera adecuada; sin descontar que la empresa está formada por múltiples individuos, siendo cada uno un mundo completo a “trabajar”.

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