Naturaleza social del alto desempeño


 

David Rock, plantea un modelo que permitirá aumentar la confianza y el compromiso de los empleados, basándose en recientes descubrimientos de la neurociencia, que revelan la naturaleza social del alto desempeño.

 En general, se ha pensado que la naturaleza humana es ingobernable pero, la neurociencia ha descubierto que el cerebro humano es altamente plástico y que se pueden aprender nuevas conductas y modificar otras a cualquier edad, incluso aquellas  mayormente arraigadas. Sin embargo, el cerebro hará estos cambios sólo cuando se encuentre en atención consciente, lo que corresponde al estado de pensamiento asociado a la observación de nuestros propios procesos mentales.

 Las investigaciones que han conducido Naomi Eisenberger y Matthew Lieberman (ambos de la UCLA), consideran la hipótesis de que los seres humanos, al evolucionar, crearon un vínculo en el cerebro entre la conexión social y el malestar físico, “porque, para un mamífero estar socialmente conectado con quienes lo cuidan es necesario para su supervivencia”.

 Tanto este estudio como otros que están surgiendo dejan en claro que el cerebro humano es un órgano social. Esto es, sus reacciones fisiológicas y neurológicas están profundamente moldeadas por la interacción social.

Esto debiera plantear grandes desafíos para los gerentes o lideres, dado que el cerebro experimenta el lugar de trabajo como un “sistema social”.

De esta forma, quienes se sienten poco reconocidos en su trabajo, experimentan la situación como un fuerte impulso neural, tan fuerte y doloroso como si fuese un golpe en la cabeza; llevándole a limitar sus participaciones y compromisos en el trabajo.

Esto es, el dolor físico y el social producen respuestas similares en el cerebro, de acuerdo a imágenes obtenidas por resonancia magnética funcional, Eisenberger, Lieberman y Williams (Science, 2003); Lieberman y otros, “The Neural Correlates of Placebo Effects: A Disruption Account” (Neuroimage, mayo 2004).

 Esto indica, que la capacidad de poner intencionalmente el “cerebro social” al servicio de un desempeño óptimo, debiera ser en los próximos años, una capacidad distintiva de liderazgo.

Esto porque un campo de investigación muy importante sobre el cerebro social parte del modelo de respuesta de “amenaza y recompensa”, que es un mecanismo neurológico  que gobierna gran parte del comportamiento humano.

Esto es, cuando el individuo se encuentra frente a algo inesperado, se activa el sistema límbico, que actúa liberando hormonas y activando neuronas para procesar la situación y decidir si se está frente a algo que representa realmente una amenaza (potencial peligro) o representa una oportunidad de recompensa. El neurocientífico Evian Gordon denomina a esto “la respuesta que minimiza el peligro y maximiza la recompensa”.

 En particular, se ha podido comprobar que, a menudo, en situaciones sociales, se activa la respuesta de amenaza, que tiende a ser más intensa y duradera que la de recompensa.

Estos hallazgos, han generado que se reformule la visión del papel de los impulsores sociales y su influencia sobre la conducta.

La teoría de la “Jerarquía de necesidades”, de Abraham Maslow, sostenía que los seres humanos satisfacían sus necesidades en una secuencia que comienza con la supervivencia física y escala hasta la autorrealización, quedando las necesidades sociales ubicadas en el medio. Sin embargo los estudios recientes indican que el cerebro equipara las necesidades sociales con las de supervivencia.

 Así, en función de los dos estados frente a los que puede encontrarse un individuo: el estado de amenaza y el de recompensa, la respuesta de amenaza es mentalmente de mayor exigencia y fatal para la productividad porque consume el oxígeno y glucosa de la sangre. En estas situaciones las personas quedan sin los recursos internos del cerebro cuando más necesitan sus capacidades mentales de mayor complejidad. En forma simple, se puede observar que las personas en estado de amenaza están más proclives a estar “desatentas”.

 En términos laborales, cuando los lideres activan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente, mientras que cuando procuran que la gente se sienta bien, comunican con claridad sus expectativas, brindan libertad de acción y tratan a todos en forma justa, se activa una respuesta de recompensa, generando que la gente responda en forma más eficaz y más abierta a las ideas, sea más creativa. Esto es, el individuo percibe el tipo de información que no puede percibir cuando el miedo o el resentimiento le dificultan la tarea de concentrar su atención en los temas.

 Por lo tanto, entender el modelo de respuesta de amenaza y recompensa puede ayudar a los líderes a implementar cambios a gran escala.

 El modelo está constituido por cinco cualidades sociales que permiten que, tanto los empleados como los ejecutivos, minimicen la respuesta de amenaza y habiliten la respuesta de recompensa. Estas son: estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad.  

 Respecto al estatus, entendiendo el rol de esta cualidad como una cuestión central, los líderes pueden evitar prácticas organizacionales que generan en los empleados una respuesta de amenaza. Por ej, las evaluaciones de desempeño suelen provocarlas, al percibirse como un cercenamiento del estatus. Una forma simple de elevar el estatus de una persona es por ejemplo, a través de un elogio, lo que se ha probado científicamente.

Respecto a la seguridad, para un empleado no saber lo que ocurrirá puede ser profundamente debilitante, porque requiere una energía neural suplementaria, lo que disminuye la memoria, perjudicando el rendimiento y distrayendo a las personas del presente, incluso conduciendo a tomar malas decisiones.

Para esto, el líder deberá crear una percepción de certidumbre que permita formar equipos seguros y dedicados.

 Respecto a autonomía, cuando la gente siente que puede tomar sus propias decisiones sin demasiada supervisión, el estrés disminuye considerablemente. Así, el presentarle a las personas opciones, o permitirles que organicen con cierta libertar su propio trabajo, provoca una respuesta con menor estrés que si se le imponen instrucciones y horarios rígidos.

 Respecto a las relaciones, (vinculación), estas deben ser saludables, basadas en la confianza y empatía. Con ello es posible generar una colaboración fructífera en la organización. La capacidad de sentir estas cosas, confianza y empatía frente a otro está moldeada en el cerebro, por la percepción de que uno pertenece al mismo grupo social. Por el contrario, cuando las personas se sienten excluidas, se activa la respuesta de amenaza, causando la soledad y el aislamiento causantes de un profundo estrés y consecuente bajo rendimiento.

 Por último, la equidad, al igual que con el estatus, esta se percibe en términos relativos. La necesidad cognitiva de equidad es tan fuerte que muchas personas se comprometen incondicionalmente con una organización justa.

 Por lo tanto, para un líder, cada una de sus palabras, gestos y miradas están    cargados de sentido social, los que son observados e interpretados en busca de significados ocultos. Dado eso, deberá estar permanentemente atento a su actuar, para reducir respuestas de amenazas e incrementar las de recompensas.

 Saludos, MGraciela Márquez

Para una revisión exhaustiva del tema ver: V.12 Trend Management 2, pg. 14-20.

Un pensamiento en “Naturaleza social del alto desempeño

  1. Un magnífico artículo con el que coincido plenamente. Finalmente hemos descubierto que lo emocional, intrínsecamente biológico y humano, es tan importante en nuestro comportamiento como lo racional (incluso puede que más). Quizás tengamos que plantearnos, como humanidad, una observación más intensa de nuestras cualidades biológicas y sociales para de esta forma avanzar en el respeto al entorno vivo y social que nos acoge: la Tierra. Algo que culturas consideradas “menos avanzadas” comprenden y practican desde hace mucho tiempo.
    Saludos.
    Pablo J. Moreno Núñez

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