COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS


pepsi vs cocacolaHenry Chesbrough nos manifiesta que “el éxito de casi cualquier empresa se basa en un modelo de negocios capaz de crear y capturar valor” .
Creo que esta es una nueva visión de la ventaja competitiva para la administración, ya que el autor nos permite apreciar la innovación en la empresa como un modelo de negocio que busca crear y capturar valor, buscando como resultado final la rentabilidad sostenida en el largo plazo y no mirando a la innovación como un mero producto para el mercado.
El documento nos permite realizar un corte longitudinal del análisis de la ventaja competitiva, en la historia de la administración de empresas, ya que el profesor Henry Chesbrough nos entrega en su documento una visión actual de la competitividad del mercado, pero donde el objetivo principal es que la innovación crea valor en la empresa, en otras palabras se transforma en una propuesta de valor; obteniendo un nuevo modelo de negocios a través de cambios estructurales en la cadena del valor.
En otras palabras una curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo.
Un buen ejemplo de la aplicación de la curva de aprendizaje lo constituye la compañía coreana Samsung. Ella entró en el mercado de los hornos a microondas en 1978. En una cadena de montaje provisional, su equipo de producción empezó a fabricar un horno por día, después dos, y más tarde cinco, cuando los empleados empezaban a aprender el proceso de montaje. Con muchas horas dedicadas el rediseño de la cadena, los ingenieros resolvían por la noche los problemas detectados durante el día, así lograron llevar la producción a 10 hornos por día, para pasar luego a 15 y más tarde a 50. Al final de 1981, el proceso de aprendizaje permitió llegar a los 300 hornos diarios. En 1983 Samsung fabricaba 2.500 microondas por día, y aún continúa mejorando.
De esta manera el liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo costo en su industria. Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Si más de una compañía intenta alcanzar el liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso. El mejor ejemplo de esto corresponde a la guerra de las cocas (competencia por precios entre Coca- Cola y Pepsi) donde el único beneficiado fue el consumidor final.
Mientras que la diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria, en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características diferenciales. Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio, imagen, etc. Y por último el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos, existiendo dos variantes el enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.
En el artículo de Porter 1998 sobre las ventajas competitivas denomina a la innovación como el cuarto y principal concepto, presentándolo como el punto clave del éxito, ya que los tiempos cambian, y es necesario si la empresa quiere posicionarse en el mercado; Ya que Michael Porter denomina a este concepto como el valor intrínseco de la cadena del valor de la empresa y es el punto que llama la atención de los clientes finales. Cabe destacar que en ese momento la innovación solo estaba definida como un producto o servicio, no como un modelo de negocios, como es desarrollado por Henry Chesbrough.
Otra visión que respalda las ventajas competitivas y que desarrollan el concepto es la descripción del modelo diamante de Michael Porter en 1998, donde del análisis del articulo se puede referir, que entre los factores preponderantes para la ventaja competitiva corresponde a la estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas. La competencia directa impulsa a las firmas a trabajar para aumentar en productividad e innovación. Por otra parte existen las condiciones de la demanda donde si los clientes son exigentes, la presión será mayor y obligara a la competitividad impulsando la productividad, la innovación y la alta calidad en los productos y/o servicios. Para lograr una ventaja competitiva debe existir una industria de soporte relacionados, que en el artículo de Chesbrough es mencionado como Ecosistema o Red de Valor , donde se busca la proximidad espacial entre industrias, promoviendo el intercambio continuo de ideas e innovación, por último las condiciones de factores denominados también factores de la especialización, estos factores implican una fuerte y constante inversión, son muy difíciles de copiar y son los recursos de la empresa que entregan una ventaja competitiva sostenida en el tiempo, mientras que los factores de uso general lo pueden ofrecer cualquier compañía y no generan una ventaja competitiva.

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